百丽商业模式的博弈:控制与反控制

2015-11-08 21:59:55   来源:   评论:0
      百丽鞋业商业模式 


      百丽公司和一个百货商场,谁的谈判优势更大?百货公司是5万或10万平米的建筑面积,是个庞然大物,而百丽公司只是一个一个的小柜台,甚至还看不出它们是连在一起的,因为它是多品牌的形象。 


      那么谁的谈判优势更大?当然是百丽公司。它虽然是以一个一个的小柜台,看着像个小虾米,百货商场看着是个庞然大物,但是对于百丽公司来讲,它在全国拥有1万个零售店,拥有10个自有品牌,拥有全国前10名品牌当中的四个自有品牌,拥有30个国际代理品牌。 


      对于百货商场来讲,如果百丽品牌不进驻,这个商场对客户就没有吸引力。从这个意义上来讲,百丽的优势大于百货商场。虽然它看着小,好像在水底下,百货商场看着个大,在水上面,但是百丽更成功。 


      连锁的本质就是:黄金的产品加上黄金的地段,而百丽做到这一点,所以百丽的连锁模式大大领先和超越了百货商场的模式,它形成了控制力。百丽向下对终端顾客形成了控制力,因为客户到百货商场来,一定要买它的鞋,不买它的,就没的可买,跳不百丽的五掌心。百丽对百货商场也形成了控制力,因为它有1万家店,它不进来,商场就没人气。 


      百丽对国际品牌商也形成了控制力,这些国际品牌商如果要进入中国,百丽就是最好的管道,成本最低,风险最小,销量最大。2008年,中国鞋业市场也发生了一个重大的事件,全球第二大制鞋企业意大利GEOX(健乐士)向国内鞋业连锁巨头百丽伸出橄榄枝,正式签署协议将中国大陆独家代理权授予百丽。 


      过去奥康公司既是健乐士的代工厂,也是它的零售管道,后来geox把它更赚钱的业务,零售这部分交给了百丽,而把代工这部分留给了奥康。这就意味着百丽公司的控制力向下控制到了终端客户,向上控制到了百货商场和品牌商,这就是它的控制力的范畴。 


      商业模式的博弈:控制与反控制 


      百丽和Kappa(中国动向)的案例,实际上就是一个控制与反控制的一个案例。早年百丽公司曾经是中国动向的经销商,为了争夺话语的控制权,最终中国动向选择请百丽退出它的分销渠道。虽然在短期之内丧失中国动向的销量和市场占有率,但对于中国动向来讲,他们清醒地认识到短期的销量不是最重要的,最重要的是谁说了算,谁掌握了话语权,谁掌握了控制力!为此它不惜牺牲短期的销量。 


      【案例】 

      百丽与Kappa的控制与反控制 

      Kappa(中国动向)为了逃出百丽的控制,避免店大欺客,避免像被国美、苏宁那样挟持,展开了一场高手之间的较量。Kappa 发展了43余家经销商,远远少于阿迪达斯和耐克的经销商数量。区域中心城市的直营,周遍城市的批发。 “多经销商带来的竞争会直接损失公司利润,且竞争导致的频繁打折更会损害品牌形象。” 


      从2009年1月开始,动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要经销商合租合营企业,采取资本运作入股,不超过30%的股份,不参与日常管理,只参与平时的董事会。 


      中国动向董事长陈义红说:“事实上,当大家都期望把体育零售做成大集团,做成苏宁与国美时,可能会对品牌造成比较大的压力,会使议价能力缺失。我们这样做会保持渠道商、分销商份额的均等性,如果不够均等,像电器一样控制在一两家卖场之内,品牌就没有腿了。这并不是说品牌不好,而是和零售商的关系出现了问题,即出现传统零售卖场的零供矛盾。因此,我们采取合租合营的策略,想以小股东的形式来维护我们这个体系的安全性,希望保留对零售市场的话语权。 ” 


      像国美、苏宁这些大店,它们可以挟持上游供应商,将它们控制在自己手中。在国美、苏宁里,有一个采购的经典方法,凡是看见供应商的谈判代表在谈判过程当中频繁地发短信,或者抽空上厕所、抽空打电话,都意味着一件事情:可以继续砍价、继续杀价。国美、苏宁店大欺客到可以反向去控制的程度,它虽然不生产一个自己的产品,但是它却可以对上游的电子制造商进行反控制。中国动向就是要避免被百丽控盘。 


      百丽在和百货商场博弈的过程当中居于主导地位。 

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